Lean is niet Japans!
Om maar meteen met de deur in huis te vallen: In Japan kent men ‘Lean’ niet!! Amerikaanse onderzoekers hebben ‘Lean’ als term gebruikt in publicaties over de manier van werken bij Toyota en dat is door de westerse wereld overgenomen. Japanse bedrijven gebruiken liever de term ‘kaizen’ of ‘continuous improvement’ (continu verbeteren). Of ze spreken over ‘TPS’ (Toyota Production System). Maar liever benoemen ze hun eigen aanpak – zoals het Nissan Production System dat Nissan gebruikt – dan aan Toyota te refereren. Wèl gebruiken ze de vele principes die wij onder ‘Lean’ scharen. Gelukkig maar!
Een ander opvallend iets: Japanse bedrijven voeren over het algemeen geen grote verbeterprogramma’s uit zoals we in het Westen kennen, maar zij hebben liever veel kleine kaizens (50-60 per maand bij de motorenfabriek van Nissan!). Hiermee motiveren zij hun medewerkers om een verbetermindset te ontwikkelen.
Continu verbeteren met kaizen is geen innovatie
De Japanse cultuur maakt het moeilijk grote veranderingen te implementeren. Japanners hechten aan een hoog kwaliteitsniveau. En als er iets nieuws wordt geïmplementeerd, dan moet de kwaliteit gegarandeerd zijn. Er worden vele tests en checks uitgevoerd voordat er iets innovatiefs in de japanse markt wordt gezet. Pas als iets gevalideerd is, is er vertrouwen. Liever behouden ze iets zoals het is en breiden ze dàt uit, of verbeteren ze dat met kaizens, kleine verbeterstapjes. Kaizens uitvoeren is dus voor ‘behoudende’ bedrijven en betekent zeker niet dat er innovatie (met nieuwe technologie) plaatsvindt.
Nederland en Japan hebben al meer dan 400 jaar een handelsrelatie.
Nederland en Japan hebben een bijzondere historische relatie. Meer dan 400 jaar geleden kwam het schip De Liefde in Japan aan, met als doel handeldrijven. Omdat de Nederlanders niet het geloof kwamen brengen, zoals Spanjaarden wèl probeerden, kregen zij als enige toestemming om te handelen. Nederlanders mochten echter niet het land betreden en er werd een klein kunstmatig eiland ‘Deshima’ gecreëerd in de baai bij Nagasaki. Deshima had de vorm van een ginko-blad; het ambassadegebouw heeft een vergelijkbare vorm. In de 17e en 18e eeuw waren Nederland en China voor een periode van 250 jaar de enige landen die handeldreven met Japan.
Tot 1600 was Japan vooral intern gericht. De komst van de Nederlanders betekende verandering en ontwikkeling. Er ontstond handel en kennisuitwisseling, vooral op medisch gebied. De taal kent ook woorden van Nederlandse herkomst als bier, katheder, mes en thermometer. Japan stelde zich in de eeuwen er na wat meer open voor de wereld buiten Japan. De aankomst van het schip De Liefde in 1600 is bij alle Japanners bekend. Het staat in elk geschiedenisboek van Japanse leerlingen beschreven en geeft Nederland ook vandaag nog een speciale status.
De ambitie en uitdagingen van Japan nu
De Japanse economie en maatschappij staan voor grote uitdagingen, die je op redelijk korte termijn ook in Nederland kunt verwachten: Denk aan de enorme vergrijzing en de groeiende vraag naar zorg, het gebrek aan eigen grondstoffen en energie (alles in Japan wordt geïmporteerd) en het gebrek aan arbeidskrachten (arbeidsmigranten zijn niet zo heel welkom).
De Japanse economie draait vooral op de productie van halfgeleiders en de automotive industrie. Hiermee betalen zij vooralsnog hun energie en grondstoffen. Maar hoe lang blijft dit zo? De grote bedrijven van weleer -denk aan Canon- willen ook graag de lijn inzetten van innovatie en ontwikkeling, maar zoals eerder gezegd, is veranderen niet makkelijk.
Bedrijven zitten vast in een stramien waarin hun partners ook vastzitten. Alles en iedereen hangt met elkaar samen en er zijn grote onderlinge afhankelijkheden. Er is nauwelijks ruimte voor vernieuwing. Je partners moeten dan ook mee. Verandering in Japan vindt vooral plaats door externe factoren, zoals een oorlog. Bedrijven zijn wat blijven hangen in het verleden bij gebrek aan externe motivatoren. Voor verandering is er nieuw leiderschap nodig. En dat komt eraan! CEO’s uit de babyboom-generatie gaan nu zo langzaamaan met pensioen en er is de hoop dat de nieuwe generatie de gewenste verandering gaat brengen. Al hebben zij hier weinig goede voorbeelden in gehad.
Bedrijfbezoek Nissan Motor Corporation – Yokohama
Ook Nissan streeft ernaar innovatief te zijn. Het bezoek aan de motorenfabriek in Yokohama gaf veel inzicht in hun productieproces. Het bouwen van de motor van 1 auto duurt 24 uur. En ze maken er 1500 per dag!
De proces bestaat grofweg uit 5 fases:
- Metaal bewerken tot onderdelen. Nissan giet zelf de grote motoronderdelen (bijv. het motorblok)
2. Het versmelten van diverse onderdelen aan elkaar
3. Verven / spuiten in gewenste kleur
4. Assembleren en afmonteren
5. Inspectie door testen en checken
Met grote robots worden de grote machineonderdelen aan elkaar bevestigd en getest. De automationgraad is 40%. De motor assembleren en afmonteren gebeurt nog handmatig. Het aanleveren van onderdelen aan de montagelijn gebeurt door AGV’s (Automated Guided Vehicles) die door strepen op de vloer hun route over de productievloer kennen. De AGV’ spelen een eigen deuntje zodat je ze hoort aankomen.
5S voor een professionele werkomgeving
In Japan is iedereen in de productie/manufacturing bekend met 5S. 5S is een ‘Lean’-tool en een stappenplan voor een productieve en georganiseerde werkomgeving, om verspilling op de werkvloer tegen te gaan. Het zorgt voor overzicht, rust, structuur en veiligheid. De 5 letters S staan voor Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden, ook in het Japans en Engels.
Onze gids vertelde dat ondanks dat 5S een Japanse oorsprong heeft, in Japan zeker niet alle 5S worden ingevuld in productieomgevingen. Soms 2S of 3S. Nissan lijkt best aardig te scoren. Looproutes en vaste plekken voor stalling van (half)fabrikaten en onderdelen zijn heel duidelijk op de grond aangegeven. Nergens ligt afval (scheiden). Veel lijkt een vaste plaats te hebben (schikken). Maar aandacht voor schoonmaken en voor esthetisch onderhoud van machines, is in de productiehal zeker niet overal terug te vinden. Fonkelende, gloednieuwe moderne motoren worden gemaakt in een gedateerde assemblagehal die wel een schoonmaakbeurt kan gebruiken en met machines die eruit zien alsof ze al 30 jaar meegaan.
Om terug te grijpen op het begin van dit blog: bij Nissan in de assemblagehal wordt behouden wat er is. Tientallen kaizens per maand worden in de fase van assemblage en afmonteren ingezet om kleine verbeteringen door te voeren. Wel moet gezegd worden dat 40% van het werk door robots of andere automation wordt uitgevoerd! Dus er is zeker ook aandacht voor innovatie in de andere productiefases.
Tot zover m’n bevindingen. Dit blog is geschreven n.a.v. dag 1 en 2 in Japan: Bedrijfsbezoeken bij Hirayama, Nissan en bij de Nederlandse ambassade iin Tokyo. Er volgen nog meer interessante bedrijfsbezoeken. Hierover later deze week meer in volgende blogs.
Volg mijn blogs uit Japan om deze reis te volgen. Via mijn website www.beter-zo-organizing.nl of via de posts op LinkedIn.
Mariëlla Waterman
